增長不等於流量，什麽才是企業的有效增長（zhǎng）？

分享 | 李雲龍 增長研習社發起人  

     《增長思維》《增（zēng）長（zhǎng）戰略》作者   
     企業增長戰略（luè）專家

整理 | 鐵童

CBR：
這兩年商業環境不樂觀，企業的增長都受到了挑戰，大家都在談流量增長已經見頂，也都在談降本增效，但（dàn）增長又是繞（rào）不開的一個話題（tí），在這樣一個環境下您對增（zēng）長提效怎（zěn）麽看？

李雲龍：
很多人把增長約等於流量（liàng），我其實是（shì）鮮（xiān）明的反對這一（yī）點，增長不等於流量，增（zēng）長是一個更大的命題，它不等於營銷（xiāo）、也不等於銷售，它指的是（shì）：公司如何讓自己的體量（liàng）變得更大，如何進入到下一個階段，在整個行業都不增（zēng）長（zhǎng）或者下降情況下，該（gāi）如何保（bǎo）持原來體量，基本盤該怎麽搭建？在我的書《增長戰略》中，把市場上講的增長分成（chéng）了兩種，一種叫結構性（xìng）增（zēng）長，它偏戰略思考偏係統思維（wéi）的，還有一（yī）種是大家更熟悉的叫運（yùn）營性增長，就是怎麽搞流量、獲客、如何提高用戶轉（zhuǎn）化率、用戶留存等，這是兩種增長（zhǎng）。
降本增效，也（yě）是一種方式，但（dàn）真正在研究增長的時候（hòu），維度會更多一點，比如解決團隊問題也能（néng）帶來增長，解決戰略路徑也能帶來增長，找到新的顧客群體也能帶來增長，隻不過偏工業（yè）品造業的公司，跟降本增效的連接可能會更（gèng）大（dà）一點。
所以這是一個非常簡單的公式，要麽更（gèng）多的獲客（kè），要不就更（gèng）多的（de）降低成本提高（gāo）效率（lǜ），希望前麵的（de）介紹讓大家能夠對這件事有一個（gè）比較立體、係統的認識。

CBR：
大家現在都在談新媒（méi）體（tǐ），如抖音、小紅書、微信私域，在您看來新媒體是（shì）一個渠道（dào），還是說做好新媒體是企業必備的增長技能？

李雲龍：
我認為即屬於渠道（dào）也屬於媒介範疇，但並不認為它是必備的。
貝恩（ēn）谘詢魯秀瓊老師分享過（guò）一組（zǔ）比較：三家新媒體渠道售（shòu）賣為主的品牌和三家傳（chuán）統渠道售賣為主的（de）品牌做了相比，傳統渠道銷售為主的三家毛利率遠（yuǎn）遠高於線上售賣為主的品牌，我雖（suī）然沒有拿到數據，但從邏輯上判斷大概率成立的，新媒（méi）介出現時它是有流量紅利的，在紅利（lì）期你盡量去賺到錢是可以的，但如果你是品（pǐn）牌方我們就要很（hěn）清楚，直接鏈接用（yòng）戶這件（jiàn）事情走到終極一定是不掙錢的，所以我們（men）要把它（tā）當成（chéng）一個生意的必備或者說它就是生意的（de）未（wèi）來方向，就非（fēi）常的危險。
而且你中間還隔著一個（gè）平台，無論是抖音還是小紅書（shū），平台的利益跟你（nǐ）的利益也是相關（guān）的，你多掙一塊它就少掙一塊，最終（zhōng）平台總是讓你維持在一（yī）個（gè）掙錢不掙錢的（de）維度，它才利（lì）益最（zuì）大化。
當然像現在的東（dōng）方甄選，他（tā）們能夠掙到很（hěn）多錢，平台（tái）也大量宣傳（chuán）了（le）他們，是為了（le）吸引更多品牌方，隻（zhī）有更多品牌進入它才能收到錢，原來我們學（xué）經濟學的時候說市場是（shì）個無形的手，那麽平台就是有形（xíng）的手，終（zhōng）端數據（jù）它全控，所以你是沒有辦法（fǎ）跟（gēn）它玩。
我原來在伊利跟蒙牛這類消費品（pǐn）公司幹過好多年，伊利跟蒙牛剛成立的時（shí）候，想進到一個市場（chǎng）非常難，有兩點是最（zuì）難的：一是建工廠，二是做銷售渠道，現在伊利（lì）和（hé）蒙牛每家都能覆蓋幾百萬個銷售渠道，是這麽多年一點一點（diǎn）積累起來的，但現在做（zuò）消費品好像特別（bié）簡單（dān），工廠那邊OEM，銷售渠道在抖音（yīn）、小（xiǎo）紅書上讓李佳琦、薇婭這類（lèi）主播帶下貨馬上就起來了，但大（dà）家思考（kǎo）商業要多一個維度叫一件事情太簡單，定然會導向一個結果叫：做競（jìng）爭者眾多，所以（yǐ）如（rú）果（guǒ）它太簡（jiǎn）單不是一件好事情，平台（tái）也是有很多競爭（zhēng）者會不斷壓低你的利潤你（nǐ）就很難掙到錢或者說以新（xīn）媒體這種生意為主的公司，今年賣一（yī）個（gè）億，明天（tiān）可能一下就歸零，這都有非常大的（de）概率，去年亞馬遜（xùn）就封了五萬家中國商家，深圳好多公（gōng）司一夜之間就歸零了，那你想（xiǎng）伊利跟蒙牛、青島跟燕京這樣的公司能夠一夜歸零嗎（ma）？不可能（néng）的，它有幾百萬個終端，它的反脆弱程度比較強，所以我講課會先講一個概（gài）念，這個概念叫做穩態（tài）結構，其實就是我們在分析商業相關利益方的時（shí）候，要多考慮幾層，不僅僅是跟我的（de）用戶（hù）做生意，還更多的相關利益方，大家都比較穩定的情況下，這生意才能共同獲益。
現在去中介好像就是天然正確的，但（dàn）你從一個長遠生意來講它（tā）未必是一個真理。新（xīn）媒體是企業的標配（pèi），占我生意比例的5%、甚至10%是可以的，但如果你覺得那（nà）就是生意的未來，肯定就錯了，這是我的觀點（diǎn）。

CBR：
我們後台還（hái）有一些小企業，它不像蒙牛（niú）、伊利那麽大，有底蘊，那（nà）麽這些小企（qǐ）業或者小的業務單元，它沒有太多的資源的情況下要（yào）怎麽構建這個增長係統呢？您有什麽（me）建議呢（ne）？

李雲（yún）龍：
繼續拿剛才（cái）講的新媒體領域舉例，一個小的（de）公司上來尤其是消費品，去抓（zhuā）這個紅利完全沒有問題，因為小（xiǎo）公司（sī）跟大公司在戰略上兩個方向最大的區別（bié）是：大公（gōng）司（sī）戰略核心重點是我的資源有效性，我的資源投在哪？不投在哪（nǎ）？這就是資源有效性，但小公司沒有那麽多資源，小公司更多的是紅利驅動性，叫杠杆兒驅（qū）動性，新媒體很顯然是一個紅利，你快速去抓住這個（gè）紅利（lì）是沒有（yǒu）問題的（de），但想構建一個增長飛輪的話，抓住紅利（lì）可能是第一步，你需要從（cóng）1做到（dào）10的時（shí）候，幹的仍然是0-1的事（shì）那就（jiù）不太對了。
真到1-10的階段，可能考慮就多一點了（le），是不是要（yào）把自己的產品（pǐn）打得更好一點（diǎn），供應鏈更穩定一點，渠道更豐富多元一點，品牌更大一點，要開始積累自己的（de）護城河（hé）等，包括團隊，這是多元的。但你要（yào）說哪（nǎ）個更重要，可能是跟你團隊當前的狀態相關，有的團隊當前最重要的是（shì）解決股權問題，有的是員工動力問題，有的是獲客（kè）問題，有的是商（shāng）業模式（shì）問題，每個公司（sī）當下的情況的不一樣，但從大麵兒上講，其實增長就幾（jǐ）個配套東西（xī）：營銷、供應鏈、團隊，本質上都應（yīng）該（gāi）去做好，不應該有短板，但當下（xià）對你來說什麽是最重（chóng）要的可能（néng）需要一（yī）些洞察。

CBR：
這兩年數字化的話題比較火，一個（gè）企（qǐ）業要做數（shù）據的數字化還是數字化的增長，切入點應該（gāi）從那裏開始？

李（lǐ）雲龍：
大公司數字化跟小公司還不太一樣，大（dà）公司談數字化一般會加兩個字兒，叫數字化轉型，原有比較成熟傳統的業務要做數字化轉型，往往是要重構自（zì）己原先的戰略邏輯，然（rán）後把自己的商業模式做某（mǒu）種調整，然後通過數字化降本增效提高效率，會有一個陣痛，它最難的可能是改變組織心智，讓大家（jiā）認同這件（jiàn）事情，能（néng）夠接受這件（jiàn）事短期帶來的效率下降，並且堅信它是一個正確的（de）方向，整個團隊往前（qián）走，這是最難的。
大公司上數字化前都會先把戰略想清楚，把路徑想清楚，把商業模式理清楚，尋有那些可能性？把創新機會梳理出來，然後再找（zhǎo）到裏邊最有杠杆（gǎn）點的地方，最後去上數字化的產（chǎn）品、係統，這樣能降低組織內部的難度。
小公司，更多的是數字化營銷，用一（yī）些好的媒（méi）介或（huò）獲客（kè）工具，幫你去追蹤用戶（hù）的痕跡幫你去匯集用戶的信息，提高（gāo）你的效率，所（suǒ）以在中小公司來講數字化更多是從營銷（xiāo）角度去切入，因為營銷反饋更快，中小公司它的數字化如果要從內部管理、供應鏈切入太慢了，也（yě）沒那麽多錢去投資，從營銷更快企業（yè）也更有信心。

CBR：
市麵上講增長的內容（róng）還是比較多，我自（zì）己看過您的課程覺得（dé）更係統些，您自己覺得（dé）和市麵同類內容相比（bǐ）您課程有（yǒu）什麽差異的地方嗎？

李雲龍：
其實也沒啥不一樣，大家大體都（dōu）是研究商業的，王東嶽先生給說過一個理論體係標準（zhǔn），包含商學院體係，它應該符合三個標準（zhǔn）：第一個叫自洽、第（dì）二個叫他（tā）洽、第（dì）三個續洽，自洽（qià）就是你自己先成一個閉環，能夠在你的邏輯裏能解釋清楚，第二個是序洽，就是別人沒有（yǒu）被證偽（wěi）的（de）一些理論，在你這裏邊應該也是通的，隻不過是不同的表述方式，不同的角度，不（bú）是你對別人就不對，應該是如果它沒有被證偽，那你們都應該是對（duì）的，你們互（hù）相不應該是矛盾的（de），如（rú）果（guǒ）有矛盾的話（huà），就一定有不對那（nà）一（yī）方，第三個叫續洽，就是出（chū）現一些（xiē）新的現象你的東西是（shì）不是能夠繼續解釋（shì）它？如果我們不能繼續解釋它的話，可能就要豐富（fù）你（nǐ）的理論（lùn）的內涵，把它包進去，所（suǒ）以所有的科學理論都是這樣子的，它（tā）都是隨著新的現象，不融洽於原有理論（lùn）現象的（de）出現，不斷再去豐（fēng）富的一個理論，但我自己講這個增長有一個特點，就是我把戰略跟偏運（yùn）營結合在一起了，一個公司不同層級的人甚至說同（tóng）一個人應該同時具備這兩種思維方式，當然也對其他的老師的理論體（tǐ）係都是融洽的，如果（guǒ）發現不能續（xù）洽的部分，我都會（huì）做探討甚至找這些（xiē）老師聊一聊，把觀點不同的假設找出來（lái），就知道如何彼此（cǐ）融洽了，我希望大家能有這（zhè）樣的一個同行相重的（de）狀態。

CBR：
既然增長（zhǎng）這麽重要（yào），如何讓企業中（zhōng）更多（duō）的員工都具備增長思（sī）維呢（ne）？

李雲（yún）龍：
是的，我的第一本書講增長思維是偏運營級的，第二本書講增長戰略偏戰略級的，後來你（nǐ）發現戰略想（xiǎng）清楚（chǔ）了，運營手段你也知道（dào）了（le），但很實現，因為最後都（dōu）落到了人，所以我第三本書會寫（xiě）《增長領導力》，怎麽讓更多的人能夠（gòu）去獲取增（zēng）長相關的動力，這其實就（jiù）是組織命（mìng）題（tí）了，有一個有句話我（wǒ）是特別認可的，就是增長從某（mǒu）一個總角度講它（tā）是（shì）組織能力的溢出，講組織能力的話往底層深一層，最經典（diǎn）的（de）就是（shì）巴納德的組織理論，就是一個組織（zhī）要形成戰鬥力的話，至少有三個（gè）要素，第一（yī）個要素是共同的目標；第二個要素是參與的意願；第三個要素是流暢（chàng）的信息；第二點我覺得特別的重要：參與的意願，當我們在想如何（hé）把增長領導力推廣或增長思維推動到整（zhěng）個團隊裏邊去，其實還是跟傳統的組織理論要結合在一（yī）起的（de），就是如何去提升大（dà）家的意願，德魯克也講過，叫做管理（lǐ）就是激發人的善意，那個善意我指的就是參與意願。
當然還（hái）有很多維度，有激勵層麵（miàn）的，驅動力層麵的，選人層麵，人才密度層麵的，還有目標管理，你們也做過OKR的課程，OKR它就是指向那個終極（jí）目標的（de）增長，而不是僅當下的目標。
KPI是當下目標，KPI之所以存在（zài），是因為它要（yào）降低你理解終極目標的難度，如果（guǒ）你終極目標（biāo）很難去理解，就要把它轉化成你當下可以理解的一個東西（xī），你照他做就可以了，比如今天你的（de）任務就（jiù）是這個月寫30篇（piān）稿子，你完成就行了（le），至於這（zhè）30篇（piān）稿子怎麽跟組織目標達成關係，可能是（shì）老板設計的維度，但是如果隻（zhī）是這樣子的話可能這個人就（jiù）很難具備增長思維，所以說OKR能（néng）夠引到一個組織裏（lǐ）邊去，對增長思（sī）維的塑造，我覺得是（shì）特別的關鍵的。第二個，就是要（yào）大家形成對增長的共識和（hé）能力，在組織內部要把它顯性化，我們有（yǒu）一個工具叫增長卡牌，大家（jiā）開會的時候要用進到（dào），很多時候不是（shì）你宣（xuān）傳這個詞語大家自然就獲得了，腦子（zǐ）裏懂跟身體懂差的（de）很遠，我們希望（wàng）他身體有反應，所以（yǐ）不斷通（tōng）過這種顯性（xìng）化的方式潛移默化影響大家，第三你不得不承認人和人是不一樣的，字節提到一個觀點，我認為在很多企業裏邊都應該被落實那個觀點叫：人才密度，有一個（gè）特別有意思的現象越是人才密度高的團隊，它的生產率不叫線性增加而是指數性（xìng）增加，人的離職率更低，大家的創（chuàng）造的能量（liàng）也更強（qiáng），產生收（shōu）益更好，反過來他（tā）個人的收益也就更高（gāo），你往往發現一個團隊通過激發（fā）也（yě）沒有激發出來的時候，可能這個團隊人本身（shēn）的素質上不去，人才密度沒（méi）有上去，公司也很難（nán）變成一個增長型的（de）公司。